Cultura de aprendizaje en red. Desde Centros Educativos a Municipios Chilenos.

Cultura de aprendizaje en red. Desde Centros Educativos a Municipios Chilenos

Autor: Edmundo Urra Osses[1]

Resumen: En el presente trabajo se releva el estudio desarrollado en 2008 por Gené Gordó i Aubarell^[2] que explicita las manifestaciones culturales del Centro Educativo como Organización-Red (CEOR) para establecer analogías con el Municipio como Organización-Red. Algunos supuestos a considerar: Primero, en las municipalidades se aplica el Modelo de Gestión de Excelencia de la calidad de los servicios municipales. Segundo, la avanzada aplicación del modelo origina una genuina Red Municipal de Calidad.

Palabras clave: cultura organizacional, centro educativo, municipios, calidad.

Abstract: In the present work the study developed in 2008 by Gené Gordó i Aubarell is highlighted, which makes explicit the cultural manifestations of the Educational Center as an Organization-Network (CEOR) to establish analogies with the Municipality as an Organization-Network. Some assumptions to consider: First, in the municipalities the Excellence Management Model for the quality of municipal services is applied. Second, the advanced application of the model originates a genuine Municipal Quality Network.

Keywords: organizational culture, educational center, municipalities, quality.

1.      CONTEXTO

En un entorno cada vez más interconectado gracias a las tecnologías de la información las redes de aprendizaje (Learning Networks) se definen como entornos de aprendizaje en línea que ayudan a los participantes a desarrollar sus competencias colaborando y compartiendo información (Sloep & Berlanga, 2011). Desde otra perspectiva, la garantida interacción no se acaba en sí misma sino abarca la debida colaboración (Suárez y Gras, 2013). Desde otra perspectiva y con antelación estos principios fueron abordados en un artículo de Gené Gordó i Aubarell (2008) al estudiar las culturas organizacionales en centro escolares.

En dicho documento la autora identifica al Centro Educativo como nodo de una red Educativa. Refiere al centro escolar como una organización que aprende internamente de sí misma pero que al estar conectada con su entorno bajo el formato de esta red reconocida, también lo hace externamente. Al parafrasear a Castells (2000) quien dice “la red es la empresa”, la autora afirma que en el caso de los centros escolares también la Red es la organización educativa. Sin embargo no se queda en ello pues plantea que si bien cada centro tiene unos propósitos a los que responde para el cumplimiento de su propia esencia, en el momento en que entra en contacto con otros centros y se produce un intercambio en una red de redes estamos ante lo que denomina la cultura del Aprendizaje en Red.

Al preguntarnos qué hay de ello en los municipios chilenos en contextos en los que la autonomía puede ser discutible (Fernández, 2013; Vial, 2014), es posible encontrar similitudes en el quehacer diario de las organizacionales locales. Tal como lo señala Fernández (2013), existen relaciones de coordinación de los municipios entre sí… que en la práctica se llevan desordenadamente y con poca eficacia. Las interacciones en este caso son tanto informales por medio de contactos que los propios funcionarios establecen entre municipios para abordar materias específicas que les permita dar respuesta a dudas puntuales y/o resolución de casos particularizados. Existe también desde la formalidad la figura de los Convenios de Colaboración intercomunales entre dos o más municipios abordando materias desde la diversidad de sus funciones.

Cultura y Organizaciones-Red

Existe una serie de disquisiciones sobre el concepto de cultura organizacional. Algunos la entienden como un ente externo al que se debe definir desde la observación mientras que otros señalan que la organización es la cultura: las organizaciones son en sí mismas fenómenos productores de cultura (Sánchez, 2000:327) teniendo en cuenta los procesos simbólicos dentro de las organizaciones (Meyer, 1981; Pfeffer, 1981)

Al enfocar su atención en los centros escolares Gordó (2011) alude a Bolívar Botía (2000), quien afirma que la cultura organizativa en un centro escolar se refiere al conjunto de normas, valores, creencias y asunciones que –fruto de la interacción y negociaciones entre los miembros- dan lugar al modo cómo se hacen las cosas. De igual forma refiere que la cultura se forja y mantiene por interacción social en contextos de Aprendizaje en Red y, por lo tanto, como afirman también Ouchi (1981) y Uttal (1983), se asume que se crean o recrean elementos culturales de la organización, valores, objetivos, pero también las estructuras, la gestión o el mismo modelo de liderazgo.

Con anterioridad (Mendoza y Ortíz, 2006), coincidían con Anzola (2003), al afirmar que la cultura organizacional es un conjunto de prácticas sociales materiales e inmateriales que dan cuenta de las características que distinguen a una comunidad ya que establecen una atmósfera afectiva común y un marco cognitivo compartido. En una mirada entendida dentro del marco de la Organización-Red Gordó (2011) plantea entiende la cultura organizativa como:

Un conjunto de valores y significados compartidos por la mayoría de sus miembros y los miembros de las redes a las cuales se pertenece y que se manifiestan mediante artefactos, símbolos, creencias o supuestos que servirán como contexto para el comportamiento de sus miembros, el modo de comprender la realidad y solucionar situaciones, tanto internamente como en la Red.

Significancias de la cultura en centros escolares como Organizaciones-Red

Congruente con las afirmaciones del título anterior se establece que los cambios culturales solamente pueden registrarse a partir de sus manifestaciones. Un ejemplo lo constituye la forma de abordar la toma de decisiones en un centro escolar con una cultura colaborativa (decisión comunitaria), frente a otro que presenta una cultura institucional (en el que el direccionamiento proviene de los equipos directivos)

Asumiendo entonces que la nueva cultura la del Aprendizaje en Red, de manera inmanente vincula manifestaciones tangibles como intangibles, expresiones que vendrán en denominarse aspectos significativos de la cultura organizacional por medio de la cual se intenta definir dicha cultura.

Armengol (2001) refiere estas manifestaciones tangibles agrupándolas en conceptuales, verbales, simbólicas y de comportamiento. A su vez la autora incorpora elementos de análisis adicionales tales como: proyección de centro, proyección de centro, gestión del conocimiento, uso de las TIC’s, motivación y relación con el entorno.

Hacia un cambio cultural. Tipos de Cultura Existentes en los Centros Escolares

Partiendo por las aportaciones de Antonio Bolívar (1993) y la mejora que Carmen Amengol realiza al definir cuatro tipos de cultura reconocidas en los centros escolares: Individualista, Balcanizada, Colegialidad o Forzada y Colaborativa, toma estas manifestaciones en una matriz y las contrasta con unas características que les son propios. A renglón seguido la autora toma dicha matriz (cuadro) incorporando su propuesta que refiere a la cultura de Aprendizaje en Red siguiendo el mismo mecanismo conformando lo que denomina un Cuadro Relacional de las características de los diferentes tipos de cultura posibles de encontrar en los centros educativos. Como conclusión se determina que ésta última se plantea como un paso adicional al de la cultura colaborativa, planteando en todo caso que si bien es insuficiente ésta es necesaria en la comunidad que aprende en comunidad en tanto es intrínseca a la cultura de Aprendizaje en Red.

Finalmente, se hace una advertencia: Si la acción educativa se enfoca en la Red, requiere una transformación cultural que rearme al centro escolar, su andamiaje, su aprendizaje, su saber hacer.

Al cierre del artículo se da a conocer el cuadro definitivo que en una detallada matriz se pueden contrastar las distintas culturas y sus incidencias en las características que las explican.

2.      ADAPTACIÓN DEL CUADRO RELACIONAL DESDE CENTROS ESCOLARES A MUNICIPIOS

Después de analizar el Cuadro Relacional que propone Gené Gordó i Aubarell para centros educativos, se ha establecido una analogía con las situaciones encontradas en los municipios chilenos. Al efecto algunas consideraciones:

i)                    Se tomarán conceptos tales como: Comité de Mejora, calidad, mejora continua a partir de las experiencias que se están desarrollando de manera incipiente en un centenar de municipios chilenos en los que se aplica el Programa Gestión de Calidad de los Servicios Municipales y el Programa Mejoramiento Progresivo de la Gestión Municipal.

ii)                  En el caso de la Red de Calidad Municipal o Red Municipal que se define en la Cultura Aprendizaje en Red, es por el momento una propuesta teórica del suscrito atendiendo a la aportación de la autora. Sin perjuicio de lo anterior, ello no es antojadizo y tiene su fundamentación en los Modelos de Excelencia de la Gestión de Calidad tanto internacionales como el Malcom Baldrige, EFQM, FUNDIBEQ como nacionales tales como el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia (ChileCalidad, 2007) entre otros. En este caso la Red Municipal se entiende como una red de redes. Una red primaria en la que el municipio interactúa con agentes municipales tales como los Organismos Asociados (Organismos Públicos), proveedores y otros grupos de interés. La red a su vez se extiende a otros municipios con quienes se mantienen lazos y objetivos en común.

En las páginas siguientes se aplica el Cuadro Relacional para Centros Educativos al ámbito municipal. Se trata de una matriz de doble entrada. Por un lado están las manifestaciones culturales y por otro los cinco tipos de cultura a contrastar dentro del contexto arriba mencionado, esto es: Cultura Individualista, Cultura Fragmentada, Cultura Institucionalidad Artificial o Forzada, Cultura Colaboración y Cultura Aprendizaje en Red. En alguna medida se comporta como una rúbrica que escala niveles de desempeño en dirección a la cultura Aprendizaje en Red.

Cuadro Nº 1. CUADRO RELACIONAL DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CULTURA QUE NOS PODEMOS ENCONTRAR EN LOS MUNICIPIOS EN CHILE

Manifestaciones culturales	Cultura Individualista	Cultura Fragmentada	Cultura Institucionalidad Artificial o Forzada	Cultura Colaboración	Cultura Aprendizaje en Red
Finalidades y valores	Inexistencia de valores comunes. Los criterios y actuaciones son individuales.	Conviven valores individuales y de subgrupos afines (historias laborales comunes, relaciones familiares, deportivas, etc.)	Existe una Planificación Estratégica (PE), que definió valores institucionales. Están escritos en las paredes pero es difícil encontrar su práctica en el quehacer cotidiano.	Valores institucionales validados y legitimados al momento de elaborar la PE. Cada funcionario(a) municipal se ha empoderado de los valores corporativos y son compartidos a nivel organizacional.	El municipio comparte los valores de la Red. Existe alineamiento entre las actuaciones municipales y los valores de la Red. Ello permite asegurar actuaciones individuales en coherencia con los valores de la Red.
Entrega de los Servicios Municipales	Planificación individual para la entrega de los servicios municipales.	Se observan acuerdos organizativos sobre la entrega de los servicios municipales sin embargo no hay análisis de los procesos a ejecutar.	Se establecen grupos de trabajo para acometer la entrega de servicios municipales. Se planifica a corto plazo y sin reflexión alguna.	Se aplica mejoramiento continuo a los procesos que sostienen la entrega de los servicios municipales. Una vez al año se actualizan los procesos.	Se establecen grupos de trabajo mediante pasantías con otros municipios independiente del nivel de complejidad (Municipios Tipo A y Tipo B)[3] con el fin de consolidar un aprendizaje de la Red Municipal.
Lenguaje Comunitario	Vocabulario específico inexistente. No se comparten significados.	Algunos subgrupos o grupos (secciones, unidades, departamentos, direcciones, etc.) logran compartir un lenguaje en común al vincularse al Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios Municipales.	El Comité de Mejora[4] comienza a introducir algunas expresiones (calidad, mejora continua, etc.) que más tarde serán utilizadas por el resto de los funcionarios y funcionarias lo que permite asegurar un mayor despliegue de la práctica.	Es evidente que la organización ofrece espacios para compartir significados lo que permite cimentar un lenguaje común. Los usuarios y usuarias de los servicios municipales advierten esos significados al ingresar al municipio.	Se cuenta con espacios que permiten compartir significados con otros agentes municipales externos, agentes de la Red de la Calidad Municipal. Se va cimentando un lenguaje comunitario.

Asignación de tareas	Distribución por el cargo o función ejercida el que responde generalmente a un Reglamento de Funciones.	Existe una diversidad de prácticas para la asignación de tareas. Tantas como secciones, unidades, departamentos y direcciones existan	El alcalde y sus directivos asignan tareas atendiendo las capacidades de sus colaboradores directos.	El Comité de Mejora revisa las capacidades y habilidades de los funcionarios(as) y junto al alcalde y directivos deciden la idoneidad de los funcionarios(as) para las diferentes tareas.	La asignación de tareas viene definida también en conformidad a la Red de Calidad Municipal, adaptándose a las necesidades que los proyectos en común demandan.
Intervención en la dinámica de trabajo	Trabajo aislado. La intervención voluntaria en el quehacer municipal es prácticamente inexistente.	La intervención se puede dar a nivel de sección o unidades municipales y excepcionalmente a nivel departamental.	En el alcalde y sus directivos residen las propuestas de dirección; la intervención voluntaria es acotada.	Intervención activa y voluntaria por conseguir sus objetivos en todos los niveles. Se asume al municipio como una comunidad de tarea, a disposición de sus usuarios y usuarias.	Intervención activa y voluntaria en el trabajo de Red Municipal. Se ha asumido que la prestación de los servicios municipales es una tarea de cooperación y cogestión entre los diferentes agentes municipales que operan un territorio.
Interacción entre funcionarios y funcionarias	Pasividad general y falta de comunicación. Aislamiento. Interacciones anecdóticas y sin trascendencia.	Relaciones entre secciones y unidades con escasa permeabilidad entre los subgrupos.	El alcalde y directivos asignan interacciones concretas y puntuales.	Existe un alto compromiso de los funcionarios(as) para interactuar entre ellos. El concepto de Comunidad de Tarea se respira en toda la organización.	La interacción ha trascendido a la Red Municipal. Se observa sentido de Red y apoyo mutuo entre las organizaciones y/o los agentes municipales pertenecientes a la Red.
Gestión directiva	La dirección actúa según su propio plan de trabajo. La gestión se ejecuta con los aportes individuales de cada funcionario(a). No hay directivos destacados que creen y marquen tendencias de opinión y/o valores.	El plan directivo es transversal. Las decisiones las toman los directivos con algunos grupos afines. Hay grupos que marcan tendencias de opinión y/o valores.	Hay propuestas colectivas e individuales. Los directivos han sido preparados exitosamente para la asignación de roles. Las decisiones las toma la dirección. Es ésta la que crea y marca tendencias de opinión y valor	Se aplica PE. Decisiones y responsabilidades se comparten. La dirección coordina, anima y gestiona. Las opiniones se comparten y contrastan, llegando a marcar tendencias de opinión y valores colectivos.	Las responsabilidades se comparten con el resto de los agentes municipales. La toma de decisiones ocurre en el municipio o donde resida el conocimiento dentro de la Red. Las tendencias de opinión y/o valores se alinean con los de la Red.

Coordinación de Procesos	Escasa comunicación. En las esporádicas reuniones se soslaya hablar de prácticas y/o mecanismos para la prestación de los servicios municipales.	Reuniones improductivas. Se habla de usuarios(as), trasfondo familiar, el aumento por los derechos de los usuarios(as), pero no hay levantamiento ni actualización de procesos.	Coordinación rígida y formal. En una oportunidad se levantaron procesos pero luego no se han actualizado y se mantienen dichas prácticas sin mayor análisis.	Los intercambios sobre las buenas prácticas de los procesos que se aplican en la prestación de los servicios permiten el aprendizaje colectivo y refuerzan en alineamiento de la organización	La difusión y reflexión en Red sobre las prácticas internas aplicadas, permiten el aprendizaje en Red y la aplicación de las buenas prácticas en cada uno de los municipios que la componen.
Innovaciones	No existe la costumbre de impulsar innovaciones.	Las resistencias a la innovación son de carácter personal y generalmente por miedo a perder la manera tradicional de hacer las cosas.	Se advierte innovación en grupos particulares. Generalmente un grupo activo arrastra u otro menos activo. No hay sistematicidad en los cambios.	Existe una clara predisposición a atender las demandas de los usuarios(as) las que se contrastan con las capacidades internas, lo que convierten al municipio en una organización innovadora	Se transita desde un concepto de municipio innovador al de Red de Calidad Municipal Innovadora. La red es un referente de expansión de la innovación. El intercambio adecuado entre las demandas externas, la realidad de las redes y la capacidad de aprender de la organización hacen del centro una Organización-Red innovadora.
Conflicto	Los funcionarios(as) no perciben la existencia de problemas y, por lo tanto, no sienten la necesidad de resolverlos.	Los funcionarios pueden reconocer problemas, pero no enfrentan las discrepancias; importa seguir trabajando sin problemas adicionales.	Los funcionarios(as) prefieren no intervenir y esperar que el tiempo o los demás lo solucionen.	Los funcionarios(as) afrontan de manera natural las discrepancias y proponen soluciones que a menudo representan mejoras.	El municipio enfrenta de manera natural las discrepancias y si es necesario implica agentes externos en la resolución. En los proyectos en Red los agentes enfrentan conflictos proponiendo soluciones que a menudo son mejoras.

Formación de Funcionarios(as)	La capacitación está ligada al cumplimiento de las funciones del Reglamento o a gestiones personales.	Si bien hay capacitación personal, ésta no es transmitida ni retroalimentada a los colegas involucrados.	Existe un Plan de Capacitación con atención a la formación colectiva. Los formadores son agentes externos aunque también se contempla formación con funcionarios Senior.	El Plan de Capacitación se basa en la aplicación del instrumento “Detección de Necesidades de Capacitación” (DNC), es decir se considera las necesidades del municipio. Se diseña formación grupal. El aprendizaje es compartido. En la planificación solo se consideran formadores externos cuando no existe capacidad al interior de la organización.	La formación se asume en doble perspectiva: * Red interna basada en detección de necesidades personales y en las de la organización (DNC). * Red externa basada en las necesidades de redes a las que se pertenece. La formación se plantea entre los agentes de las diferentes organizaciones que implican las redes. Ambas formaciones se complementan. Existe aprendizaje compartido. Solo se piden formadores externos cuando nadie de la Red tiene los conocimientos solicitados
Clima	Los funcionarios(as) se quejan permanentemente sobre las diferentes tareas. Esperan retirarse del trabajo lo más temprano posible.	Cordialidad formal. Indiferencia hacia los problemas del resto (que no sean de la sección o unidad)	Se mantiene una actitud positiva hacia el grupo al que se pertenece. Pueden existir tensiones entre las diferentes unidades y/o direcciones	Actitud positiva y alta motivación que incide en el nivel de calidad de la organización el que es medido por Encuestas de Clima Laboral	Actitud positiva y alta motivación por el trabajo en la Red Municipal incidiendo en los niveles de calidad de la misma red como de la organización.
Estructuras organizativas	Organización por secciones o a lo más unidades municipales.	Organización municipal por secciones, unidades y departamentos.	Organización municipal basada en la normativa (direcciones, organismos estatuidos)	Creación de estructuras y contextos a partir del Comité de Mejora (tiempos, tareas y recursos) que promocionan el trabajo en equipo.	Creación de estructuras flexibles, de geometría variable, adaptable a las diferentes redes a las que se pertenece. Facilitación de contextos (tiempos, tareas y recursos), que promocionan el trabajo en red.

Gestión del conocimiento	No existen mecanismos o prácticas de creación ni se comparte el conocimiento entre los funcionarios(as).	Existen prácticas o procesos (no sistemáticos) para compartir el conocimiento entre grupos afines.	El equipo directivo diseña prácticas de difusión y uso del conocimiento sistematizado, pero no existen procesos de creación de conocimiento compartido	Existen prácticas para crear, compartir, difundir y hacer uso del conocimiento que permite el aprendizaje comunitario y, como resultado, un conocimiento organizacional.	La Red posee procesos o prácticas para crear, compartir, difundir y hacer uso del conocimiento que permiten el Aprendizaje en Red Municipal, un valor mayor que la suma de las partes participantes. El resultado es el conocimiento organizacional de la Red Municipal.
Motivación	No existe mayor motivación que la que tiene cada funcionario(a) en su propio desempeño.  La motivación externa son (de existir), los incentivos propios de la dirección a la que se pertenece basado en la consecución de méritos.	Las motivaciones son diversas y fluctuantes según las secciones o unidades a las que se pertenezca.	El equipo directivo tiene sus propias prácticas para motivar. La motivación puede estar alineada con los objetivos de la organización, pero no se comparte con el colectivo.	El apoyo psicológico y anímico del trabajo colaborativo, el reconocimiento y la colaboración en la toma de decisiones, implican una motivación laboral asumida como una comunidad de tarea.	La fuente de motivación también se nutre de la participación, el aprendizaje y el apoyo de la Red a la que se pertenece.
Evaluación	La práctica de revisar o evaluar las diferentes actuaciones o procesos es inexistente.	Algunos funcionarios(as), como secciones o unidades, hacen llegar a al equipo directivo municipal valoraciones sobre diferentes proyectos o actuaciones.	El equipo directivo elabora indicadores de evaluación a partir de los objetivos de su proyecto, normalmente registrado en la PE.	El sistema de evaluación es diseñado y compartido por todos, formando parte del aprendizaje de la organización. Los resultados reorientan la acción en el camino a la mejora continua.	Existen indicadores, sistemas de evaluación, elaborados conjuntamente con otros agentes municipales externos que permiten mejorar colectivamente y en Red. Forma parte del Aprendizaje en Red.

Uso de las TIC’s	Las herramientas TIC’s son utilizadas según objetivos y criterios individuales (software institucionales, uso de la WEB)	Algunos subgrupos utilizan espacios virtuales (web, intranet, etc.) como medio de comunicación y/o uso laboral.	El equipo directivo utiliza los espacios virtuales (web, intranet, etc.) para dar y recibir información.	En el municipio hay espacios virtuales que se utilizan como repositorio de documentación, como canal de información, de interacción con la comunidad de tarea y de uso laboral	El municipio utiliza también extranet para comunicarse e interactuar con otros agentes municipales o entre funcionarios de diferentes municipalidades.
Relación con el entorno	Existe desconocimiento del entorno.	Algunas secciones o unidades se relacionan con agentes municipales externos por iniciativa propia.	El equipo directivo designa funcionarios(as) para coordinarse con los agentes externos según las acciones de trabajo definidas.	El municipio está abierto al entorno. Se deciden conjuntamente las líneas de trabajo y las necesidades de coordinación con el entorno, así como las personas idóneas para llevarlo a cabo.	Las propias redes marcan las dinámicas de colaboración y coordinación de las organizaciones participantes.
Símbolos identitarios	Si bien el municipio posee símbolos identitarios sin embargo no los emplea.	Existe algún símbolo identitario de subgrupo (logo de unidades operativas como: Turismo, Desarrollo Rural y otras)	El equipo directivo designa los diferentes símbolos identitarios (logo municipal, camisetas, objetos de difusión, papelería)	Los diferentes símbolos identitarios se elaboran o designan de manera participativa. Todos los funcionarios(as) se sienten identificados por ellos.	La Red Municipal los proyectos que en ella se desarrollan poseen símbolos identitarios que la definen (logos y objetos de difusión). Los símbolos identitarios son diseñados por todos los involucrados en la Red.
Proyección del municipio	El municipio no tiene prácticas para darse a conocer. Se estima que no se requiere.	Algunos subgrupos utilizan por iniciativa propia prácticas de difusión para dar a conocer el accionar de su unidad (Tránsito en tiempos de pagos de Permisos de Circulación de Vehículos, etc.)	El equipo directivo se encarga de proyectar la imagen del municipio y decide la que quiere dar a conocer.	Entre todos se valora qué imagen proyectar hacia el exterior y qué imagen realmente se quiere dar de acuerdo con la Visión Municipal. La PE da cuenta de ello.	La Red Municipal valora qué imagen da como servicio en el territorio y qué imagen quiere dar de acuerdo con los objetivos e idearios comunes. Existe un plan de proyección de la Red Municipal.

3.      DISCUSIÓN

- ¿Cuál es la vinculación o la ligazón entre la individualidad y la colectividad que se propone en el Aprendizaje en Red? Dicho de otra forma ¿En qué medida existe espacio para que las personas se desarrollen individualmente si siempre existe esta tensión por el Aprendizaje en Red?

Usando la oración que ocupase Carles Dorado (2006:12) a propósito de lo que él mismo reconoce le oyó decir una vez a un buen profesor:

Un buen profesional, una persona competente, vale tanto por lo que “sabe”, como por las “relaciones” que tiene. Una cosa sin la otra pueden funcionar aisladamente más o menos de manera eficaz, durante más o menos tiempo, pero su combinación aumenta el potencial personal, el impacto y la proyección social.

Parafraseando a Dorado (2006:12), una persona cargada de conocimientos y estudios pero sin relaciones, tiene una proyección personal acotada. A contrario sensu, si esa misma persona demostrase habilidades comunicacionales tanto como bien ubicada socialmente, con escasos conocimientos generales o específicos, tendrá eficacia limitada.

Sin detenerse en desarrollar los modelos clásicos de las teóricas del aprendizaje como el Conductismo, Cognitivismo y el Constructivismo y los que de ellos derivan, se debe relevar que los estudios que se vienen realizando desde siglos en psicoanálisis, pedagogía, psicología social, sociología y antropología comprueban que una persona se ve influida por los estímulos sociales que recibe al estar o no en presencia de otros y que, en la praxis, todo lo que ésta experimenta estará condicionado en mayor o menor grado por sus relaciones con los demás.

De la mano con lo anterior bástenos analizar el concepto de mapa cognitivo, constructo que abarca aquellos procesos que hacen posible a los sujetos adquirir, codificar, almacenar, recordar y manipular información acerca de la naturaleza de su ambiente espacial (Dows & Stea, 2005: xiv). Se comprenderá entonces que estos procesos están en relación con los procesos relacionales o sociales. De hecho en el enfoque sociocultural, cuyo aporte se vincula al teórico de la psicología del desarrollo, Lev Semionovitch Vygotski, refiere al origen social de los procesos psicológicos superiores. Este estadio histórico-cultural, que ahora marcha a pasos acelerados, explica “los cambios producidos en los procesos mentales humanos, como consecuencia de la aparición de transformaciones en la organización social y cultural de la sociedad”, según De Pablos (1998, 462). 

En síntesis, el aislamiento para el aprendizaje en realidad no existe, dada la condición social innata del hombre desde sus orígenes. Prueba de ellos son la serie de descubrimientos y hallazgos arqueológicos que demuestran esta condición de supervivencia por clanes o tribus.

Volviendo a la pregunta original y para dar respuesta directa: el aprendizaje individual existe sin que se contraponga o se soslaye ante el Aprendizaje en Red. Una cosa lleva a la otra, no puede haber aprendizaje colectivo si primero los miembros que lo integran no hacen su propio recorrido de aprendizaje, hecho que pone de manifiesto la psicosociología de G. H. Mead y que ha sido ampliamente estudiada en la literatura educativa (Ovejero, 1990; Rué 1998; Serrano y González-Herrero, 1996). Pero hay aquí un añadido: la agregación de valor. Sin en aritmética es claro que el resultado de los sumandos siempre será el mismo, usemos o no la propiedad conmutativa; no podemos aplicar las leyes de la matemática en los aprendizajes. No se trata de concluir que si por algún algoritmo uno pudiese determinar y confinar aprendizajes individuales para luego simplemente proceder a sumarlos, se tendría un resultado siempre igual. Precisamente por la existencia de las interacciones, se observa que las propias iteraciones que los individuos van haciendo ahora en contacto con otros les permitirán escalar a niveles superiores a los que se refería Lev Semionovitch Vygotski.

En definitiva la tensión que existe en los procesos que tienden al enfoque de Aprendizaje en Red, no es una tensión opresora, dominante ni se presenta como un fenómeno de la aculturización^[5] como pudiese desprenderse de la segunda pregunta, sino más bien refleja la sucesión de kairos^[6] de aprendizaje que se suscitan precisamente por el intercambio virtuoso entre los miembros que practican este enfoque.

4.      CONCLUSIONES

El cuadro relacional propuesto por Gordó y adaptado a la realidad municipal parece ser una buena herramienta situacional de las culturas de aprendizaje en municipios chilenos en tanto se demuestre su pertinencia.

Hay en el Modelo de Gestión de Excelencia de la calidad de los servicios municipales un apartado que está orientado a promover la colaboración en una eventual Red Municipal de Calidad que podría dar cabida una súper cultura del aprendizaje entre estas organizaciones.

Finalmente, se propone colocar foco en los usuarios y usuarias de los servicios municipales como motor del desarrollo de la Cultura de aprendizaje en Red. Dicho elemento requiere tener mayor presencia en la matriz de doble entrada en el proceso de adaptabilidad a la realidad de los gobiernos locales.

Bibliografía

Arellano, J.P. (2005). Prioridades Estratégicas para Mejorar la Calidad de la Educación en Chile. Cieplan: Serie Estudios Socio/Económicos Nº 28. Recuperado el 31.12.12 desde http://www.cieplan.org/media/publicaciones/archivos/48/Documento_Completo.pdf

Armengol, C. (2001). La cultura de la colaboración: reto para una enseñanza de calidad. Madrid: La Muralla.

Bolívar, A. (2000). Los centros educativos como organizaciones que aprenden: promesas y realidades. Madrid: La Muralla.

Cardarelli, G. & Waldman, L. (2009). Documento de la Cátedra de Educación No Formal, de la Facultad de Educación de la Universidad Católica Argentina. Recuperado desde http://www.derechoseducacion.org.ar/derechos/images/pdf/enc_ed_no_formal_graciela_cardarelli.pdf el 31.12.2012

Castells, M. (2000). La cultura de la colaboración: reto para una enseñanza de calidad. Madrid: La Muralla.

ChileCalidad. (2007). Camino de Excelencia. El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Centro Nacional de Productividad y Calidad. Santiago: Gráfica Escorpio Ltda.

De Pablos, J. (1999). Una perspectiva sociocultural sobre las nuevas tecnologías. En Fernández, M. & Moral, C. (Eds): Formación y desarrollo de los profesores de educación secundaria en el marco curricular de la reforma. Granada, Force: Grupo editorial de la Universidad de Granada, 457-473.

Dorado, C. (2006). El trabajo en red como fuente de aprendizaje: posibilidades y límites para la creación de conocimiento. Una visión crítica. Educar Nº 37. 11-24

Dows, R. & Stea, D. (2005). Image & Environment: Cognitive Mapping and Spatial Behavior. Chicago: Aldine Publishing Co.

Fernández Richard, José. (2013). La administración del Estado y las municipalidades en Chile. Revista IUS, 7(32), 148-160. Recuperado en 31 de julio de 2018, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-21472013000200009&lng=es&tlng=es.

Freire, J. (2012). Educación expandida y nuevas instituciones: ¿Es posible la transformación? En ZEMOS98: Educación Expandida, p. 67-84. Sevilla: Gráficas Díaz Acosta.

FSI (1996). Redes al servicio de las personas y las colectividades. Cómo sacar el mayor partido de la sociedad de la información en la Unión Europea. Primer informe anual del Foro de la Sociedad de la Información a la Comisión Europea. Foro de la Sociedad de la Información. Bruselas. En Alfageme, Mª.B. (2003, Julio). Tesis doctoral: Modelo colaborativo de enseñanza-aprendizaje en situaciones no presenciales: un estudio de caso. Departamento de didáctica y organización escolar. Facultad de educación. Universidad de Murcia.

Hargreaves, A. (1996). Profesorado, cultura y postmodernidad: cambian los tiempos, cambia el profesorado. Madrid: Ediciones Morata.

Meyer, A. (1981). How ideologies supplant formal structures and shape responses to environments. Journal of Management Studies, vol. 19, pp. 45-61.

Ouchi, W. & Wilkins, A. (1985). Organizational culture. Annual Review of Sociology, vol. 11, pp. 457-483.

Ovejero, A. (1990). El aprendizaje cooperativo. Una alternativa eficaz a la enseñanza tradicional. Barcelona: PPU.

Pfeffer, J. (1981). Management as symbolic action: the creation and maintenance of organizational paradigms. En Cummings, LL.; Staw, BM. (hés). Research in Organizational Behavior. vol. 3, JAl Press, Greenwich, Co.nn.

Lafarga, J. & Gómez Del Campo, J. (1981 y 1982). Desarrollo del Potencial Humano. Vol. I y II. México: Trillas.

Rheingold, H. (2004). Multitudes inteligentes (la próxima revolución social). Barcelona: Gedisa.

Rué, J. (1998). El aula: un espacio para la cooperación. En Mir, C. (Coord.); Casteleiro, J.M.; Castelló, T.; Cirera, I.; García, M.T.; Jorba, A.; Leciñena, M.; Molina, L.; Pardo, A.M.; Rué, J.; Torredemer, M. Y Vila, I. (1998). Cooperar en la escuela. La responsabilidad de educar para la democracia. Barcelona: Graó, pp. 17-49.

Sánchez, I. (2000). El estudio de la cultura en el campo organizativo: orígenes antropológicos y congruencia entre el concepto, los niveles de estudio y la metodología de investigación. En Cuaderno de Estudios Empresariales. Nº10, pp. 321-341. http://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/view/CESE0000110321A/10077 (última consulta: 31/12/2012)

Serrano González-Tejero, J. M. Y González-Herrero López, M. E. (1996). Cooperar para aprender. ¿Cómo implementar el aprendizaje cooperativo en el aula?. Murcia: DM.

Sirvent, M. T, Toubes, A., Santos, H., Llosa, S. & Lomagno C. (2006). “Revisión del concepto de Educación No Formal” Cuadernos de Cátedra de Educación No Formal - OPFYL; Facultad de Filosofía y Letras UBA, Buenos Aires. Recuperado el 31 de Diciembre de 2012 desde http://www.unesco.org.uy/ci/fileadmin/educacion/Revisi%C3%B3n%20del%20Concepto%20de%20EduNoFormal%20-%20JFIT.pdf

Sloep, P. & Berlanga, A. (2011). Redes de aprendizaje, aprendizaje en red. Revista Comunicar Nº 37, Vol. XIX, p. 55-64.

Surowiecki, J. (2005). The Wisdom of Crowds. New York: Anchor Books.

Torres, R.M. (2001). “Comunidad de aprendizaje. Repensando lo educativo desde el desarrollo local y desde el aprendizaje”. Documento presentado en el “Simposio Internacional sobre Comunidades de Aprendizaje”, Barcelona Forum 2004, Barcelona, 5-6 octubre 2001. Recuperado en 31 de Diciembre de 2012 desde http://www.inafocam.edu.do/cms2/data/formacion/comunidades_y_aprendizaje.pdf

Uttal, B. (1983). The corporate culture vultures. Fortune, October, 66-71.

Vial, C. (2014). Las municipalidades y su papel en el contexto institucional en Chile. Recuperado en 31 de julio de 2018, de http://ichem.uautonoma.cl/wp-content/uploads/2014/10/Municipalidades-Chile-Camilo-Vial.pdf

---

[1] Máster en Planificación, Innovación y Gestión de la Práctica Educativa (UAH). Doctor (c) en Planificación, Innovación y Gestión de la Práctica Educativa del Departamento Ciencias de la Educación de la Universidad de Alcalá de Henares. Consultor en Planificación, Asesoría de Servicios Escolares y Modelos de Excelencia y Planificación para Municipios y Gobiernos Regionales. Docente en INACAP.  email: urraosses2@gmail.com 

[2] Algunas de las ideas y conceptos fueron desarrollados en el artículo “HACIA UNA CULTURA DE “APRENDIZAJE EN RED”. CULTURA ORGANIZATIVA PARA LOS CENTROS EDUCATIVOS COMO OR'GANIZACIONES*RED (O-R) que formaba parte de un proyecto de estudio de la autora gracias a una licencia retribuida concedida por el Departament d'Educació de la Generalitat de Catalunya (DOGC núm.: 4699 de 17/08/06). www.gestiondecentros.com. ISSN: 1988-0677

[3] Clasificación establecida por la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE) en la que municipios tipo A atienden a una población superior 100 mil habitantes. En tanto los municipios tipo B atienden a una población inferior a los 100 mil habitantes.

[4] Refiere a una entidad integrada principalmente por directivos y otros funcionarios municipales claves dentro de la organización para la promoción de un Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios Municipales.

[5] Fenómeno que estudió el antropólogo cubano Fernando Ortíz Fernández (1881-1969) y que parte definiendo primero la transculturación, como proceso que se desarrolla de forma gradual hasta producirse la aculturación (cuando una cultura se impone a otra).

[6] Concepto de la filosofía griega que representa un lapso indeterminado en el cual algo importante sucede. Uno de sus significados es “momento adecuado u oportuno”. Eric Charles White (1987), lo define como «el instante fugaz en el que aparece, metafóricamente hablando, una abertura (o sea, el lugar preciso) que hay que atravesar necesariamente para alcanzar o conseguir el objetivo propuesto. En Kaironomia: On the Will-To-Invent. Ithaca, Nueva York: Cornell University Press. p. 13. ISBN 08-014-1993-X.